DOS LIDERAZGOS QUE SE NECESITAN: INSPECCIÓN PARA EL SISTEMA Y DIRECCIÓN PARA LOS CENTROS.
El Real Decreto 68/2026, de 4 de febrero, por el que se regula la inspección educativa, reconoce entre las competencias personales del inspector la de «responsabilidad y liderazgo». Introduce una exigencia sustantiva que obliga a preguntarse qué tipo de liderazgo puede ejercer la Inspección en un sistema educativo donde la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación —en la redacción dada por la LOMLOE— ha atribuido a la dirección de los centros un protagonismo pedagógico y organizativo, de primer orden.
La respuesta no es sencilla. Y encontrarla requiere ir más allá del debate competencial —que este blog ha abordado en otras entradas— para preguntarse por la naturaleza misma del liderazgo que corresponde a la Inspección. Puedes leer artículos sobre el liderazgo de las direcciones de los centros y el papel de la inspección educativa en los siguientes enlaces:
1.- La dirección de la LOMLOE: entre la gestión y el liderazgo.
2.- Equipos de liderazgo e inspección educativa.
3.- Trabajo en equipo y bajo un liderazgo distribuido.
4.- El liderazgo del director y el papel de la inspección.
Peter Drucker, considerado el padre del pensamiento moderno sobre gestión y liderazgo, ofrece una clave de lectura extraordinariamente útil, para esa cualidad que el legislador quiere atribuir a la inspección educativa. En su libro The Practice of Management se recoge su famosa definición “el liderazgo es elevar la visión de una persona a metas más altas, elevar su rendimiento a un estándar superior y construir su personalidad más allá de sus limitaciones normales”.
Aplicar esta perspectiva a la función inspectora permite concluir, en mi opinión, que el liderazgo propio de la Inspección es un liderazgo de naturaleza sistémica: no el liderazgo del centro, que corresponde en exclusiva a la dirección, sino el liderazgo del sistema, mediante el cual cada centro queda orientado y alineado con los fines que la ley encomienda al conjunto de la educación pública.
I.DRUCKER: HACER LAS COSAS CORRECTAS, NO SÓLO HACERLAS BIEN.
La distinción más citada de Drucker sigue siendo, décadas después, la más útil para clarificar roles en organizaciones complejas: «Management is doing things right; leadership is doing the right things». Gestión es eficiencia; liderazgo es dirección ética y estratégica.
En la práctica del sistema educativo español, esta distinción adquiere una relevancia especial. Los centros docentes están sometidos a una presión creciente de la política educativa, de tareas administrativas, procedimientos y planes que, tomados en conjunto, generan una excesiva carga de funciones burocratizadas, que atenazan, en la práctica, la dirección pedagógica. Los equipos directivos pueden terminar haciendo muy bien las cosas —cumpliendo plazos, gestionando recursos, tramitando procedimientos— sin que ello garantice que están haciendo las cosas correctas: mejorar los aprendizajes, garantizar la equidad, fortalecer la convivencia, sostener el derecho fundamental a la educación de cada alumno.
La Inspección, desde esta perspectiva de Drucker no es el órgano que más eficientemente gestiona los centros. Es el órgano que supervisa si los centros están haciendo lo correcto, y que tiene la posición, la independencia técnica y la visión de conjunto para formular ese juicio con rigor. El artículo 151 de la LOE, al encomendarle «supervisar, evaluar y controlar, desde el punto de vista pedagógico y organizativo, el funcionamiento de los centros educativos», está describiendo exactamente esa función: no el control burocrático de los procedimientos, sino la evaluación de si la acción del centro está orientada en la dirección correcta.
II. EL LIDERAZGO SISTÉMICO: LO QUE UN CENTRO NO PUEDE VER DE SÍ MISMO.
Drucker insistía en que ninguna organización puede depender de genios individuales, y que la tarea de quien ocupa posiciones de supervisión no es sustituir la capacidad de los demás, sino crear las condiciones para que esa capacidad se despliegue de forma coherente con los fines de la institución.
Trasladado a la Inspección, esto significa que el inspector no es un superdirector —riesgo que este blog ha analizado en detalle— sino un observador externo, técnicamente muy cualificado e institucionalmente independiente, cuya posición le permite ver lo que el centro difícilmente puede ver de sí mismo: los patrones que se repiten entre centros, las desviaciones sistemáticas respecto a los fines del sistema, los éxitos y las prácticas que merecen ser transferidos y las carencias que requieren intervención.
La función directiva así como la inspección educativa son ambas factores de calidad del sistema educativo español, tal como reconoce el artículo 2.bis de la LOE. Pero su naturaleza es diferente: el director lidera su comunidad educativa concreta; el inspector lidera la coherencia del sistema, desde una posición que le permite ver muchos centros, con diferentes contextos en el aula y muchos datos simultáneamente, y que no está condicionada por las presiones internas de ninguno de ellos.
Esa posición genera una responsabilidad específica: la de convertir lo que se observa en el conjunto en conocimiento útil para cada parte. El inspector que visita diferentes centros y aulas, en un mismo curso escolar, tiene ante sí una riqueza informativa que ningún director posee. Llevar esa visión sistémica a cada centro, en forma de orientación fundamentada, es el acto de liderazgo más genuinamente inspector.
III. ALINEAR FORTALEZAS: LA INSPECCIÓN COMO ARQUITECTA DE COHERENCIA.
Para Drucker la tarea esencial del liderazgo consiste en organizar el trabajo de tal modo que las fortalezas de las personas se alineen y potencien entre sí hasta volver secundarias —casi irrelevantes— las debilidades del sistema. Se trata de construir una arquitectura en la que las fortalezas de cada parte se articulen para alcanzar resultados que ninguna parte lograría por sí sola.
Aplicado a la función inspectora, este principio tiene una traducción precisa. Cada centro educativo posee fortalezas propias —un claustro comprometido, un proyecto educativo sólido, una práctica evaluadora coherente, una gestión de la convivencia eficaz— y también carencias. El inspector que ejerce un liderazgo sistémico no se limita a señalar lo que falta; construye un relato del conjunto que permite a cada centro entender en qué punto del sistema se encuentra, qué está aportando al sistema y qué puede aprender de él. A partir de aquí impulsa la acción bajo el principio de colaboración y trabajo en equipo (artículo 91.2 de la LOE).
Esta función de alineación cobra especial relevancia en el contexto de la autonomía de los centros que reconoce el artículo 120 de la LOE. La autonomía sin referencia sistémica puede derivar en dispersión: cada centro hace lo suyo, sin que el conjunto avance hacia los fines compartidos de una equidad, que garantice la igualdad de oportunidades y de calidad que el artículo 1 de la LOE establece como principios del sistema. La Inspección es la institución llamada a garantizar que la autonomía es real y responsable, no nominal ni incoherente con el interés general.
IV. EL LIDERAZGO SE MIDE POR RESULTADOS, NO POR LA POSICIÓN INSTITUCIONAL.
Drucker señala que el liderazgo efectivo no tiene que ver con dar discursos o ser querido; el liderazgo se define por los resultados, no por las cualidades personales. Esta afirmación, que en su momento fue provocadora, es hoy un criterio de evaluación ampliamente aceptado en la gestión pública.
Para la Inspección, este principio tiene consecuencias de largo alcance. El Anexo II del RD 68/2026 define la competencia de «responsabilidad y liderazgo» como la «solvencia en las intervenciones que realiza para abordar situaciones problemáticas, para conseguir que éstas se resuelvan de manera adecuada y conforme a norma, siendo eficaz en la toma de decisiones y en las propuestas de resolución». La norma añade, de forma significativa, la aptitud para «transmitir motivación, implicación y sentido del deber a la comunidad educativa».
Obsérvese que ninguno de esos criterios habla de presencia, de autoridad formal ni de carisma. Hablan de eficacia en la resolución, de fundamentación de las propuestas y de transmisión de sentido. Son criterios de resultado, exactamente en la línea de la doctrina de Drucker.
Un liderazgo inspector que se contenta con la autoridad que le confiere el sistema, con la firma de actas o con la redacción de informes formalmente correctos pero que no aportan valor añadido, no cumple con este estándar. El liderazgo sistémico que propone Drucker se verifica si los centros mejoran con las actuaciones de la inspección educativa, si los directores toman mejores decisiones pedagógicas, si la convivencia escolar avanza y si los derechos del alumnado (especialmente los más vulnerables) están garantizados. Esos son los resultados por los que ha de medirse el liderazgo de la función inspectora.
V. EL LIDERAZGO INVISIBLE: VOCACIÓN DE SERVICIO, NO PROTAGONISMO PERSONAL.
Inspirado en Drucker, el liderazgo genuino se vincula más con el servicio que con el foco en la figura del líder. Los líderes eficaces no se obsesionan con el “yo”, sino con el trabajo y con el “nosotros”: asumen la responsabilidad por los resultados y dejan el mérito al equipo. Un liderazgo que busca ante todo visibilidad y protagonismo se desliza hacia el terreno del carisma vacío y la adulación, lejos de la ética de responsabilidad que Drucker asocia al auténtico liderazgo, que daría respuesta a las necesidades reales que le plantean los centros educativos.
La normativa inspectora hace suyo este principio al insistir en la independencia técnica, la transparencia y la defensa del interés superior del menor como coordenadas éticas de la función. El Real Decreto 68/2026, que recoge las competencias personales del inspector, sitúa la empatía, el trabajo en equipo y la capacidad relacional en el mismo plano que la solvencia técnica y el liderazgo. No es una casualidad: el legislador está describiendo un perfil profesional cuyo poder de influencia no descansa en la autoridad jerárquica, sino en la auctoritas profesional y en la confianza que genera.
El liderazgo sistémico de la Inspección es, en este sentido, un liderazgo discreto y responsable. Influye en el rumbo de los centros, orienta el liderazgo de los directores, protege derechos fundamentales y señala desviaciones; pero lo hace sin suplantar a quien tiene atribuida la función, cuidando la confianza de la comunidad educativa y fortaleciendo, no debilitando, la autoridad pedagógica de los equipos directivos. Su medida de éxito no es que el centro haga lo que el inspector dice, sino que el centro sepa lo que tiene que hacer y tenga la capacidad de hacerlo.
Juan José Arévalo Jiménez
Preparador de las Oposiciones de acceso al Cuerpo de Inspectores de Educación
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