EQUIPOS DE LIDERAZGO E INSPECCIÓN EDUCATIVA
¿Cómo es un centro que ha de garantizar el derecho fundamental a la educación en tiempos de cambio permanente? Durante décadas esos centros debían cumplir estrictamente con las decisiones adoptadas por la Administración educativa, sin margen de autonomía. Y la Inspección de educación era la encargada de velar por el cumplimiento de la normativa y de los objetivos de un sistema educativo centralizado, ejerciendo un liderazgo por la autoridad que le confería la Ley.
Esta forma de entender la organización y el funcionamiento de los centros educativos creó una “cultura”, entendida por Edgar Schein, como “un patrón de supuestos que sus miembros comparten mientras resuelven sus problemas de adaptaciones externas y de integración interna, que ha funcionado (durante un tiempo) y por lo tanto es enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”.
El reconocimiento de la autonomía de los centros educativos ha modificado el foco en la atención de la resolución de los problemas complejos, generalmente interconectados, que surgen al atender a un alumnado diverso, al que debe garantizarse la igualdad de oportunidades para alcanzar el máximo desarrollo de su personalidad, en un modelo de aprendizaje a lo largo de la vida.
Hoy más que nunca, surgen nuevos problemas que no tienen una respuesta uniforme y nace la autonomía de los centros para dar respuesta a esta complejidad. En este contexto es imprescindible contar con un liderazgo que resuelva las paradojas y dilemas de cada caso concreto. Además a los centros educativos, al igual que al resto de organizaciones, se les pide que hagan más con menos.
Tal y como destaca la consultora McKinsey & Company el viejo modelo jerárquico de liderazgo se considera cada vez más un obstáculo para cumplir con las complejas demandas que enfrentan las organizaciones de hoy. Sería, para los centros educativos, un cuello de botella que ahoga la innovación, la experimentación y la renovación educativa.
Los centros educativos que buscan la mejora necesitan líderes que sean responsables de sus funciones. A partir de aquí el modelo de liderazgo que defiende la investigación (Informe Talis,2018) se fundamenta en un enfoque colaborativo, basado en las relaciones de cooperación que fortalezcan las prácticas profesionales, la identidad y la seguridad del colectivo docente.
En este nuevo contexto, las organizaciones modernas no apuestan por lideres individuales sino por redes de equipos de liderazgo.
Pensando en los centros educativos, los equipos de liderazgo (órganos colegiados, órganos de coordinación docente, equipo directivo, equipos docentes e inspección de educación…) siempre superarán las capacidades de los individuos que los conforman y al trabajar conjuntamente eliminan recelos y miedos individuales a perder su poder o status, mejoran sus relaciones, se libera la energía colectiva y se centran en entregar mayor valor a todas las partes interesadas. Una mezcla de autonomía y colaboración en la búsqueda de la coherencia para alcanzar los diferentes propósitos planteados, en el proyecto educativo del centro.
Un esbozo de este modelo está recogido en la normativa. El preámbulo de la LOMLOE nos habla de un modelo de dirección profesional que conjuga el liderazgo y dinamización pedagógica, desde un enfoque colaborativo, con la responsabilidad de la gestión institucional del centro como organización. Esta norma al modificar la LOE incorporó entre los criterios de evaluación en la fase de oposición de acceso al cuerpo de Inspectores de educación, “la valoración de la capacidad de liderazgo pedagógico”. A su vez en su artículo 91.2, de la LOE señala que las funciones del profesorado se realizarán bajo el principio de colaboración y trabajo en equipo.
Dicho lo cual, el modelo tasado en la normativa no se adapta en la realidad a las necesidades del cambio. Cada miembro de la comunidad educativa se ha venido centrando, en gran medida, en proteger y defender la función propia al albur del individualismo que impregna el desempeño docente y que ofrece una cierta confianza en el propio trabajo, pero a la vez una espiral de sobrecarga y aislamiento en una profesión que se desarrolla en la incertidumbre de la toma de decisiones.
El modelo de equipos de liderazgo no será fácil de implementar por varios motivos. La cultura prexistente genera una zona de confort para todos sus participes y la falta de tiempo, al existir una sobrecarga de iniciativas tomadas por la Administración en el ámbito político, hace que cada día más educadores se distancien del compromiso de aportar soluciones internas para afrontar los nuevos retos desde la dinámica de la colaboración deliberada.
¿Y cómo pueden participar los miembros de la Inspección de educación en el ejercicio del liderazgo en los centros educativos?. Asumiendo que el cambio es una constante en el mundo educativo y que la presencia de la Inspección es limitada en los centros, hemos de apostar por la cooperación flexible (un término utilizado por Noah Harari) con el profesorado y los equipos directivos.
Queda claro que la cooperación, que permite transformar la información en conocimiento, es fundamental para un proceso social como es la educación de las futuras generaciones. Por eso, un buen liderazgo debe tender a favorecer la existencia de una red de equipos autónomos (en base a las competencias conferidas por la normativa) que trabajan juntos con transparencia, confianza y colaboración.
La “cultura” de los centros educativos se traduce en lo que el profesorado piensa y en cómo actúa. Un profesorado que, en mi opinión, no se movilizará con las constantes ”evidencias de estudios de investigación” que dan indicaciones de qué se puede hacer, pero no dice cómo se puede lograr el objetivo en un centro concreto. Porque los centros educativos al contar con un contexto y personal diferente requerirán, siempre. un enfoque distinto, basado en la experimentación y adaptado a sus propios valores y circunstancias.
Michael Fullan en su libro “Liderar en una cultura del cambio” hace referencia a una prolija bibliografía sobre las cualidades del buen líder: integridad, fiabilidad, excelencia moral que toca los corazones y no solo las mentes, búsqueda de la verdad (objetividad), sentido del propósito (la educación de una generación futura es un propósito moral), firmeza de la convicción, la constancia y la cualidades de estilo y humildad (demasiados lideres tienen más confianza en su liderazgo de lo que su competencia real justifica), coraje e impulso para resolver problemas importantes.
La Inspección puede ayudar a generar confianza en el profesorado y en los equipos directivos empoderando a las personas en base a alcanzar mayores cotas de autorregulación, fomentando el aprendizaje, la transparencia horizontal y la colaboración en todas las redes de equipos de liderazgo.
A medida que se abandone una jerarquía de liderazgo individual se iniciará un nuevo recorrido, impulsado por la Inspección, que buscará el compromiso de todos en la conquista de una meta común; pensando no sólo en lo que podemos hacer, sino en lo que debemos hacer para conseguir una educación de calidad con equidad para nuestro alumnado.
Todo ello, desde el convencimiento de que para la Inspección de educación “No hay meta, sólo mejora continua” (frase de Daniel Trujillo, director de ética y cumplimiento de la consulta McKinsey& Company).
1.384 lecturas de este artículo.Juan José Arévalo Jiménez
auladeinspeccion@gmail.com
Preparador de las oposiciones de acceso al Cuerpo de Inspectores de Educación